管理认知:企业经营的“三个门槛”

2018/1/9 9:04:54来源:互联网整编热度:5178

从企业经营的操作层面讲,经营好一个企业的因素是非常复杂的,但在这些极为复杂的因素中,有三个门槛是最为基本的,门槛一,一个正确的产品或服务。门槛二,一批正确的人。门槛三,把利益说清楚。做好了这三项,企业不一定会发展多大,但是做不好,企业一定会出问题。任何一个经营者,他们首先须从这三个方面出发,才能为企业的发展奠定坚实的基础。

管理认知:企业经营的“三个门槛”

门槛一,正确的产品及服务

一个企业的命脉一定是产品本身,产品是否过硬将决定企业的命运,服务也是一样,很多人认为企业的命脉是企业战略,或者是经营模式,但这些必须建立在产品的基础之上。没有好的产品一切都是白费。就经营或者是营销的角度上来看,产品是企业生存的关键。世界上还没有产品很弱而依靠单纯的经营模式获得成功的公司。比较来看,拥有优秀产品的企业,他们将更容易获得成功。

我们把营销分成产品力、营销力、销售力等,其中产品就是指产品的竞争能力,通常情况下,产品力非常强大的公司,对于销售力的依赖就会大幅度降低,也就是对销售人员的依赖性就会大幅度降低,他们的成长将更加依赖于产品自身的作用。对于产品力一般的企业,那么,他们会更多的依赖销售力的作用,也就是依赖销售人员的销售能力,就扩张性来看,产品力领先的公司会更有爆发力,但是他们的持久性会受到威胁,因为他会引来大量的竞争对手的竞争。而销售力强大的公司将会有持续发展的可能。

不同业态的公司对于自身能力的打造是不同的,比如产供销型企业,他们的生存动力一定是来源于产品的开发,这是他们生存下去的法宝,当然他们仍然有可能具有强大的销售力,但是这种能力必须嫁接在产品的基础上才有意义,因为他们不可能将这样的能力发挥到其他的产品上去。同时对于这样的公司,他们的资源很多是前置的,也就是说,在供产研方向上的投入远远大于销售方面的投入,

因此,这些前期的投入必须在产品价值中得到体现,而不可能在销售的能力上得到体现。

与产供销型企业对应的是进销存型企业的,他们的经营业态明显的不是在产品力上,他们的竞争力更多的会集中在销售力上,所谓的销售力具体表现为,销售团队的人数、销售网点、销售技巧、管理机制等,这些因素将形成不同的销售能力,这些销售能力的附加价值很低,所以他们的必须以规模来获得生存的空间,而规模的扩大又对销售力提出了更高的要求,从而促进了销售能力的提升和规模的不断扩张。这种规模最终会到达到让人吃惊的地步,比如沃尔玛就是这样,很早以前,世界500强大多是制造型企业,只是到了现在才出现象沃尔玛这样的以销售力见长的巨兽,这要归功于信息化水平的提高,使得这样的巨兽能够在非常大的规模上运行,从而使它运营成本大幅度降低,从而获得了成本优势,不过笔者认为就企业价值创造的角度看,沃尔玛应当是个时代的产物,它不会成为永久的胜利者,这主要是因为他们几乎没有什么价值增值的能力,更多的是依靠成本的控制获得优势,而这些都不足以维持长期的高速发展,未来仍然属于产品力公司。因此,一个具有销售力的公司远远没有一个有产品力的公司更有持久的竞争能力。

门槛二,一批正确的人

一个正确的事情一定要有一批正确的人完成,如果一个正确的事情让一批错误的人去做一定会出问题,那么,什么是正确的人?所谓正确的人就是要有正确观念的人,而不是仅仅掌握先进技能的人。在这个方面,一个人的理念、观念是非常重要的,他甚至比单纯的技术能力要重要的多。很多人掌握了很多先进的管理技术,制定了很多的管理流程,引进了很多的管理规定,但是,他并没有管理好公司,而且经常是管的越严反而越乱。很多人在大公司学习了很多的先进的管理技术,认为只要是先进的东西到什么地方都好使,结果呢?在外资企业的那一套到了民营企业那里就不行了,是外资企业的方法不先进吗?是我们不愿意接受吗?都不是,最后研究来研究去,发现是由于外资企业的很多人水土不服。什么

叫水土不服?这仅仅是一个说辞或者说是堂而煌之的借口而已。真正的问题在于很多从外资企业出来的管理人员,他们更多的是管理机器,所谓的管理机器,就是说他们是某一台机器上的零件,他们自身设计的非常精美,在特定的环境下可以成为非常有价值的部分,但是一旦离开的这个环境他们的价值就会荡然无存。为什么会这样呢?是因为他们根本不是一个机器的设计者,他们并不理解为什么这台机器会设计成这样的结构,而不是其他的样子,这种问题在他们的位置上看不清楚,甚至于从来就没有思考过。这样的人拿来去做我们认为正确的事,很有可能是错误的,我们就用了一批错误的人?

这样的例子有很多,而且很多企业都是在这样的问题上反复摔跟头。我曾经遇到过这样的一家企业,他们是生产日化产品的企业,是一个从几千元起家,经过十年已经有了接近一个亿销售收入的公司,公司希望能够上台阶、正规化,因此他们不断的从知名的外资企业引进各种先进的管理思想、管理工具,同时也引进了不少外资企业的人员对他们的工作进行指导,这种状态执行了很长时间,结果呢,却是越来越糟,原来的土气似乎是去掉了点,但是骨子里的土气没变。外在的制度变了点,但是真正能够理解并能够接受的没几个人,闹的怨声载道,员工的积极性受到了极大的挫伤,最后很多的管理制度流于形式,或者是干脆废除。这种状况的产生不是水土不服,而是“正确的事没有选对正确的人”。就是说,企业变革的思想是正确的,但是他们并没有找到一个得力的人完成,变革的内容没有问题,变革的方式有问题。后来,我们帮助他们分析,发现能够完成这件事情的人,最优的并不是外资企业的人,因为他们根本没有中小企业的变革经验,缺乏必要的权变能力,也就是说,他们只能在大船上指挥,并不能指挥好小船。过分的僵化与教条是他们失败的根源,因此,我们找的这个人不光能够打正规战,还应当能够打游击战,而且更为重要的是能够鉴别在什么状况下需要正规,什么情况下需要游击,这个问题,不是简单的讲一讲就可以的,需要长期的实践积累。经过这样的分析,我们发现这个人他应当是以前当过游击队,后来发展成为正规军,拥有从游击队到正规军的经验,只有这样,他才能够很好的处理好企业变革中的各种环节及问题,循序渐进的完成变革。后来他们找到了这样的一个人,他曾经将一个企业的从5000万做到了五个亿,这个人上来之后非常成功,他非常慎

重而巧妙的解决了员工的敌对情绪,并逐渐引导他们注意到自身的差距,自主的学习与提高。最终获得了变革的成功,相比较来说,这个人就是正确的人,意味对于管理的理解与观念是非常正确的。

我们找到一件正确的事情其实并不是很难,在现在市场高度发展的状况下,各种各样的机会层出不穷,但是要是找到一个正确的人是非常困难的事情,因此多数优秀的企业都非常注重对“正确人”的培养。

门槛三,把利益说清楚

一个公司能够把利益说清楚不是一件容易的事情,大到一个国家,小到一个公司都是如此。一群人是否能够在一起努力工作,与这个公司的利益分配关系密切。能够把这件事情想清楚的人不多!我们要明白每一个人的利益,明白他为什么会来到我们的公司,明白他们到底需要什么,明白什么对他们是最重要的等等。这个问题值得我们长久的去琢磨,能够琢磨透了的公司一定大有前途,琢磨不透的公司早晚要倒霉。把利益说清楚实际上有三层含义,第一,什么是根本利益,第二,如何说清楚。

首先,什么是根本利益。公司的根本利益与一般的经济利益是不一样的,没有觉悟的公司会把经济利益看的很重,这里主要体现在:什么钱都敢挣或者钱是首选。对钱的观念可以看出一个企业的最终前途,为什么很多企业做不大与对钱的认识没有觉悟有关系。对于企业来说,钱是实现企业价值的重要手段及必要因素,当然是非常重要的,但是他不是唯一的目标,更不是终极目标,很多的人现在一直在鼓吹,企业应当以增长为核心,或者是以利润为核心,表面上看,是没有问题的,没有利润企业无法生存,没有增长企业无法发展,但是,企业的增长是持续的,不是一两天的事情,你能够保证企业持续增长吗,你能够保证企业持续的赢利吗?这里面的关键问题是,增长一定要有“质量”,没有质量的增长,即便是挣到钱也是暂时的成功,并不能长久。这就是为什么有些企业的只能挣一年的钱,而有些企业可以挣10年的钱。

把这件事请放在人的身上仍然是这样,不同的人对利益的认识是完全不同的,所采取的行为也是不一样的,有些人打算干10年,有些人可能就只想干1年,对于只想干一年的人,他们的利益就是眼前的,甚至是暂时的,他们的利益对于他们自己是利益,对于企业很有可能就是灾难。只有干10年的人才能搞清楚什么是利益,什么是根本利益,这些人的利益与公司的利益有较高的重合度,最终能够与公司共同成长。因此我们发现,对于什么是根本利益的认识,应当放在长期的发展的角度认识,从更久远的时间轴来认识一个人的利益取向,这样才能够从根本上看清楚。

其次,如何说清楚。什么叫说清楚?所谓的说清楚,就是所有人都明白自己的利益是什么?如何考量?如何保证?我们发现所有发展起来的公司,不论在大的时候,还是在小的时候,在利益上说清楚是一个非常重要的成功要素。而很多的公司在利益方面就是说不清楚,比如,对销售人员的提成来说,销售人员干到什么程度应当拿多少钱,很多公司销售人员自己是不知道的,只有在公司计算出来之后,自己才知道应当拿多少钱,这就是利益没有说清楚,这种状况,即便是发了钱也没有起到发钱的作用。说不清楚的事情还包括,比如晋升、福利等等很多利益,这些方面很多公司就更说不清楚了。很多公司喜欢各种隐形的奖励,或者是管理者的独裁,这种状况容易造成员工不清楚什么时候有利益,什么时候没有利益,本质上也属于利益说不清楚。

企业的管理核心之一就是绩效管理,而绩效管理的核心就是要把利益说清楚,你应当作什么?做到什么程度?你的利益是什么?能够有效的处理好这个问题,不是制定一套绩效考核的方案就可以了,而是要“说清楚”,如果说不清楚,那么,不清的利益将使利益相关的人丧失热情,甚至会产生报复心态。

这三大门槛总体上来说,产品、利益的问题比较容易解决,或者说在足够的精力、时间的投入下,就会在短时间内得到改善,而人的问题是非常困难的,一批正确的人的选拔与培养是时间、精力、资金的集成,企业的成功说穿了与他能够培养多少人,能够管理多少人成正比,一支优秀的队伍需要漫长的时间积累,

这是所有希望成功的企业必须逾越的鸿沟,需要注意的是,优秀的队伍不是精英的集成,而是“合格”的集成,是所有人都是“合格”的集成,这是企业需要不断追求的目标,也是伴随教育追求的目标。

结论:

1、企业经营的底线是单个门槛;

2、这三个门槛做不好一定会出问题;

3、搞清楚很不容易!