人到用时方恨少,无可大用之人,大多是因老板

2018/3/6 9:54:42来源:深蓝态度热度:4124

一个企业,随着市场业务的变化,如果公司内部人员水平出现了断崖式的缺失,而外部几经引进大都水土不服离开,其实是很让人焦虑的。

人到用时方恨少,无可大用之人,大多是因老板

老板一方面物色外面的高手,但更希望一起打拼的兄弟们能快速成长,而在如何提升内部员工各种能力上也做了很多尝试,让大家去到项目中锻炼,也去参加各种培训,但效果就是不理想,老板很困惑。

到底是什么原因,导致企业内部出不来能独当一面的人呢?怎么样才能从根本上解决这个问题?

要解决这个问题,关键在于老板个人,在于他能否突破老板本身的障碍,深度认知自己的长处和短处,深度认知企业经营与管理间的有效结合,深度认知员工主观能动性、成长的前提。

工作是否有效达成,需要对工作负责人进行授权和授责的确认,这样,员工才能有机会在工作中获得真正的历练、成长和提升。而不知道、不愿意适当授权、授责,不能让员工做决定和判断的机会和舞台,恰恰是员工不能成长的障碍。

1、让适当的员工重点参与以业务为主线的成果达成

业务是每个公司的生存线,很多企业的一把手,因为之前习惯或者认为身边没有员工可以做得比自己好,常常自己抗起炸药包,亲自出马解决问题,当成自己的价值所在,甚至常常很享受这种不正常的忙碌。

其实亲自出马的同时,更应去认真看哪些人可以带在身边,甄选出能够部分替代自己亲自出马的人来。

如果带在身边的人,只让他们帮自己完成一些辅助工作,他们是不会成长的,而即使是辅助,工作上辅助也远比生活上辅助的作用更大,挖掘并培养试图能理解自己工作思路的人,远远比找外来户重要的多。

2、认知业务的重要性,强化管理围绕经营的意识

很多老板或一把手自己就是靠着业务能力或业务表现而“野蛮生长”起来的。而且,在成长的过程中,他们自身也很少接受管理的专业训练,即使接受过一些培训,也是良莠不齐,甚至直接拿来主义。

管理很重要,但需要系统学习管理体系,知道比较、系统,知道有效的管理需要目标、计划、组织、领导、控制,需要沟通、协调,还需要许多量化的工具。

很多老板,了解一点管理,就把管理提到很高的位置,本来就没几个人的企业,硬是一大半的人都成了管理者,那管理体系需要的岗位全照搬过来,这些老板其实是没有真正认知管理与经营的关系,没有真正区分业务能力和管理能力,也很难真正认识到管理的任务和作用。

业务能力,是为了完成本业务领域的职责使命和交付专业成果的能力;而管理能力,则是为了充分提高资源利用的效率和效果而开展工作的能力。这是两种截然不同的能力。管理的核心能力应该体现在:计划、组织、领导、控制和员工发展这五个方面,它的核心是更有效的提升经营的价值效率。

而正因此,即便他们意识到了要培养管理者,也常常“不得法门”。经常是从市场上找些流行的管理课程来让自己认为的可成为管理者的团队听。

很多时候,也不知道也不加以指导为什么要求去听,根本没有按照管理者成长的需要来确定培训和开发的体系,更有甚者,所选的课程还相互冲突、自相矛盾。是为管理还是为业务?不清楚,反正觉得“越听越糊涂”、“不知道该听谁的”,“这样的在我们这不好使”,“这不是忽悠么”。听了之后,老板就要求去按照讲得套到工作中,搞来搞去,没有一点实质性变化,于是,他们又回归到起点。由此看来,像案例中所说,“效果就是不理想,老板很困惑。”其实就是一件顺理成章的事情了。

3、不信任或者说怕失落感、不放心

员工的成长与培养需要授权和授责做前提,而对下属的“不信任”,是老板在关于人才培养的能力与认知之外的,最重要的“主观”因素。

管理的核心工作特点,就是要“与别人一起或者通过别人,来实现组织目标”。作为企业的老板或一把手,更不可能亲力亲为,就得学会“放手”。

而要想真正的放手显然是很难很难的,也是不现实的,怎么能既放手又能控制,是矛盾的,也是头疼的,解决老板对员工的信任问题,一方面固然要靠老板自己对人的识别和判断能力,更重要的,是需要组织构建一个有效的反馈督导机制,来让那些值得信任、可以胜任的人“浮现”出来,又同时可以最快的获得其是否正确行使权力信息。

 4、从经验主义到采用正确的思维和方法处理

对于业务出身、自己未接受过系统管理训练而野蛮生长起来的企业家来说,一个科学有效的人才开发、培养、识别、选拔机制和体系,是解决帮助老板和企业超越经验管理,从而走向科学管理最重要的方法。最低限度而言,至少要做好以下三件事:

1)、在组织设计中,为员工成长提供环境和平台

假如,一个企业架构中,没有辅助最高管理者的高层管理者的设计,自己一个人,十多个部门负责人,都直接向他一个人汇报工作。

试想,在这样的组织架构中,如何能够培养出有宏观视野和辅佐能力的人才,真正成为老板的“左膀右臂”?这样的组织架构,又如何让外来的人才看到施展的机会和舞台?

2)、真正的业务导向的绩效管理,不是只做个样子

虽然绩效管理已经在很多企业实施,但在绝大部分企业中,绩效管理仍然被当作简单的绩效考核和工资兑现的工具。

其实,真正的绩效管理体系是一个科学的企业管理平台,它是各级负责人实现目标分解、责任落实,不断地发现问题、分析问题、解决问题,不断评估人员、岗位、能力是否适应和匹配的平台。

除了能够推动企业战略及整体目标的达成,它还能够通过一轮一轮的“评估闭环”帮助员工不断成长和进步,帮助员工和企业不断提升能力、自我管理与团队管理水平。

而绩效管理体系能够帮助员工成长的秘密就在于它一轮轮闭环式的“跟踪——质询——辅导——改进”。

3)、不断开发和培养管管理者的人——老板和高管

我们都知道,一个人的成长和提高,离不开自我认知到的,愿意去自主接受他人的指导、反馈或向他人学习,自我学习。

那么能够搭建好可以施展和历练的舞台(组织设计),构建好推动成长进步的平台(绩效管理体系),很重要。

更加重要的是——那些管管理者的人:企业的老板和高管——他们的管理能力、技能和素质。

做一个成功的“管理与业务导师”,为自己下辖的员工提供及时有效的支持、辅导和帮助,并把这些职责要求写入他们的职位说明书中、纳入对他们的考核评价之中,从而促进企业整个人才梯队的建设、开发和成长。

其实,从上面的讨论中我们不难看出,解决“断层”问题的真正救赎之道,全在于两点:

第一,老板的自省、自醒后的自觉,做个成长型的老板

自觉克服自己惯性思维和已经成为过去时的“成功经验”;自觉培养和提升自己的经营管理能力,真正认识、学习、掌握管理的知识、技能,真正学会从管理中要效益;克服自恋、自负、自大的情结,自觉接受并执行科学的企业运营管理体系和人才培养体系的约束和管理等。

第二,人才培养的系统思考和向上管理

其实,只要紧紧围绕企业的成长和发展——包括企业未来的发展和企业一把手本人的发展——来进行核心人力的开发和培养。

管理者首先是一个极优秀的业务者,我们要结合企业的业务实际、特点,综合通过组织设计、绩效管理、薪酬激励、人员的招聘、甄别、选拔、评价、员工职业发展和成长的路径设计等,来对各级管理者(包括管理者团队,以及老板本人)进行系统的认知和提升。

不论是对老板本人,还是对企业来说,要想避免“无人可用”,有一件事情需要始终记得,那就是:管理始终围绕经营,管理者必须是务实的业务者,不能只懂管理套路,而使得管理凌驾于经营,为了管而管,建立一套甄别、选拔、评价的人才体系,把员工的提升同企业发展紧密联系起来。