柳传志的故事之最强大脑

2017/4/11 11:38:56来源:互联网热度:7057

真正建好班子实际上要解决好几个问题:一是什么样的人合适进班子,这个标准一把手必须心中有数;二是班子成员凭什么会卖力气地工作,这要有一个好的文化体系;第三个是班子里有不合适的人怎么调整。  

先有班子还是先有战略  

管理三要素——“建班子、定战略、带队伍”是柳传志30年经营管理智慧的精髓,也被广泛认为具有普适价值。在联想控股公司微信公共号上,回答来自全国各地网友的问题,成为柳传志一项繁忙而又快乐的工作。  

很多人问柳传志,自己应该和什么样的人合作,应该怎样选人,企业规模大了之后怎样才能够群策群力,等等。也有人问,一个公司,到底应该是定战略在先,还是建班子在前。  

“其实建班子和定战略,谁前谁后,这个真的是要视你自己企业的具体状况而论。打比方说,我最早刚办起联想,十几个人二十个人,那个时候到底靠什么商业模式吃饭,还是个很困扰的事。因为手里就这么点钱,当时中关村一条街上多数公司都是在搞批文,买卖彩电和买卖电脑。街上其他公司比我们先做几个月,已经摸到门道了。我们真的还完全不知道。所以,我第一次到深圳去,还卖过电子手表、旱冰鞋什么的,什么赚钱卖什么。这个阶段就未必要建班子,第一把手脑子里面明白就行。当时我找人讨论,其实也是一个形式,表示不是我一个人决定。在当时的那个情况下,同事们也很少敢出主意,或者也没什么主意,只有我来想办法、拍板决定。久而久之,无形中就把这个责任担在肩上了。坦白说,这个阶段,建不建班子其实是无所谓的。”柳传志说。  

有一个叫万吉大丰和的特色饭馆。因为鸡做得很好,所以生意红火。柳传志偶尔也会到那里品尝一下。饭馆不是很大,店堂整洁。虽然是大众定位,但价格也不算便宜。饭馆的老板娘无时无刻不在店堂里值守,眼观六路耳听八方,跑前跑后亲自指挥。虽然辛苦,但从脸上的表情看得出挺享受这个过程。柳传志说:“很多小公司和这个饭馆一样,真的无所谓要建班子。只要商业模式能够明确定下来,而且很适应,一个人说了就算,效率我相信没准比有班子还高呢!”  

柳传志觉得,这个阶段的企业就是要解决怎样赚钱怎样生存的问题,既不涉及战略,也没有什么建班子的事儿。问题在于,企业赚到第一桶金了,要往下发展,扩大经营,这个时候开始,商业模式就会不断地变化。产生变化之后,就要往下执行落实。这个时候,一个人的力量确实是不够的。柳传志提到去年某卫视一个热播节目“最强大脑”,柳传志觉得杰克·韦尔奇有点像最强大脑。因为,他既要懂金融方面的东西,懂得挺深,还能够对化学方面也很精通。那怎么可能呢?但杰克·韦尔奇确实可以。  

柳传志特意见过几个自己认为可能有最强大脑的人,其中一个是当下正红的音乐人高晓松。柳传志曾经找了个机会和高晓松聊天。一聊,还真把柳传志吓了一跳。高晓松一个音乐人,读书读史还真琢磨得挺深。高晓松认为,战国时期,秦国和赵国打仗,说赵括兵败被活埋了40万兵,纯粹是瞎扯。高晓松这个结论的依据,是当时的人口基数,就不可能有这么多兵。接着,高晓松又说,三国打仗,曹操有80万大军,也是不可能的。因为,宋朝沈括曾经做过详细计算,古时候长途跋涉的大部队作战,一个士兵打仗要有两个人为他背给养。而且,这两个背给养的人,行进二三十里就要歇息,又要有轮换的人跟上。据此分析,几十万大军奔袭几百里作战,完全不可思议。高晓松说自己查过明史,明史记载,朱元璋有规定在军营内不让拉屎。如果那样的话,几十万人一个军营,所有人都要走出去5公里以外才可以方便,跑到5公里外拉一泡屎再回来,这也是不可能的。  

柳传志说高晓松确实比自己聪明多了。柳传志觉得做企业家本身必须经常反省,到底要具备哪些特质才能成为企业家。可能要有一定的智商,要有坚定的目标、坚强的毅力,这些东西对于企业家的成长可能会占相当大的比重。企业家如果不是最强大脑,这时候就要有很多人在一起商量讨论事情。  

柳传志认为,初创企业建班子的必要性不大。而那些机制不太好的企业,一把手如果是职业经理人,他们很容易把权力集中在自己手里。这是他们下意识的自我保护,因为,替换他们的时候会很困难。从他们狭隘的个人利益维护而言,不建班子是最好的选择。  

“初创的公司,规模小,一上来就是活下去的问题,先有班子还是先有战略,倒也真的无所谓。可能是先有赚钱能力吧!互联网公司是不是这样,真不好说。”柳传志说。 

柳传志的故事之最强大脑 

由一到十  

从上世纪90年代开始,全球PC行业开始出现困难。一些领先企业接二连三陷入泥潭。柳传志觉得,这些企业倒下去的原因中,CEO是一个主要原因。他们天天忙着如何去销售电脑,如何拉大客户,如何把采购成本降低。而没有具有前瞻性的战略安排。形势不好的时候,办法就是裁员和减少采购设备;形势好的时候,就收购兼并。他们在建班子、群策群力方面做得不够。  

柳传志还是拿联想举例子。他认为,杨元庆的做法是联想的标准做法:和小范围的人在一起务虚,讨论研究问题。到了中等和大范围的时候,主要是听意见和反馈。这个做法,即便联想系的企业,也未必全是这样。所以联想控股会通过研讨和培训,向新加入的子公司领导介绍这些方法。  

为什么一定要小范围进行研讨呢?柳传志觉得战略本身的讨论,光靠一个人的能力是不够的。也许最强大脑够,一般人都会有问题。最强大脑有的时候也会有问题。因为形势本身的发展,最强大脑如果他强到不仅是聪明,而且知道要学习,那行;但有的人聪明到认为,我这个就是固定标准模式,这个时候是会有危险的。  

国外最典型的就是福特。老福特把他那种生产线的模式定义下来以后,就认为是一种最先进的模式,于是出现了问题,后来才改成新的量身定制的制造方法。如果他不改,一直很坚持原来的那种方式,那肯定会有很大麻烦。所以,共同务虚来研究新的方式,还是非常重要的。

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